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谭小芳解读企业战略转型
文/首席讲师谭小芳

冬天来了，很多企业正遭遇着各种不同的困难。面对全球的经济危机，面对这个寒冷的冬天，作为企业，逆境之中将面临3种选择：糟糕的公司在抱怨中消亡、普通的公司在逆境中辛苦的经营、而优秀的公司则因此在变革中成长和壮大。一个企业如果能比别的企业在以往的成本中挖取更多的利润，能向管理要更多的效益——那他就一定会成为优秀的企业!

于是，“转型”就成了当今最炙手可热的流行词。国家经济增长模式转型、政府职能转型、广东经济转型、民营企业转型、中国电信、中国移动、盛大网络、微软、柯达等都在转型……著名企管专家谭小芳老师（官网www.tanxiaofang.com）表示，在价格战不断、市场结构不断演变、原材料涨价、劳动力成本上升、人民币升值和欧盟反倾销等环境下，每个企业家不得不深刻思考一个生死攸关的问题——战略转型。

在市场竞争日益激烈且复杂多变的环境中，很多企业为了更好地解决生存之道，或主动或被动地开始战略转型。然而，这些企业在实施战略转型后，结局却截然不同。有些企业在转型后有如“凤凰涅槃”，获得新生，如IBM；而有些企业在转型后却逐渐沉沦，慢慢淡出人们视线，如澳柯玛。

在后金融危机的背景下，企业所处的经营环境发生了前所未有的深刻变化，竞争优势的来源正以逐步加快的速度被刨造和侵蚀。许多企业为了在不确定环境下求生存、做大做强和谋求持续成长纷纷走上了战略转型之路。面对企业战略变革实践的这一新发展，企业界提出了如下系列问题：企业战略转型能力问题是否值得研究？用什么理论来指导和分析企业战略转型能力问题？企业战略转型能力的内涵、本质等内在机理到底是什么？企业战略转型能力的构成要素、影响因素及其与企业绩效的关系是什么？企业战略转型能力的实证方法如何设计？企业战略转型能力的理论模型能否得到实践的验证？具体来说，谭小芳老师（预定谭老师战略转型培训，请联系13733187876）认为，有如下几个行业值得关注和思考——

一、IT业（汉王）

去年的冬天，刘迎建在接受《中国企业报》等众多媒体专访时还曾明确表示，汉王只立足终端设备制造，不会进入下游的内容服务。今年冬天，在经历了苹果iPad冲击、盛大和纽曼的低价电子书以及众多快速崛起的山寨电子书的冲击和侵扰后，刘迎建被迫开始了还看不到前景的转型之路。

从当年推出手写笔识别技术而掘得企业扩张的第一桶金后，由于企业股权不清晰等原因并未推动汉王科技的快速发展。而汉王科技在电子书的发展轨迹也颇为简单，只是较早领先于同行介入电子书市场，并通过为海外平台服务商贴牌生产电子书终端获得进入产业并实现规模化的原始积累。

面对一些同行纷纷推出售价低于千元的电子书，刘迎建曾多次抱怨：“全球的电子纸被台湾元太一家掌握，汉王的销售规模不如亚马逊，无法从元太拿到更优惠的价格，没有打价格战的空间。”汉王属于典型的制造型企业，核心部件、主流市场两头在外，只扮演了一个代工厂的角色。定位终端制造商，最终汉王只会是死路一条，被同行迅速超越或模仿。谭小芳老师认为，在电子书产品上的半步领先，让汉王在市场火了一把。但如何实现从半步领先到步步领先，显然要考验汉王科技更多的商业智慧。

二、房地产

比如，受国家宏观调控政策的影响以及行业自身内在的变迁，目前我国房地产企业面临着行业性的大调整。那些严重依赖获取稀缺资源而自身创造价值能力不足的房地产公司，将面临严重的生存危机。房地产企业战略转型势在必行，除了设法增强资金实力以外，更关键的是必须提高自己的专业能力及核心竞争能力，包括企业战略的定位、组织结构的调整、公司品牌的创建。

房地产企业战略转型成功与否，不仅有赖于战略转型目标的正确设计，还需要有强大的战略执行能力和创新能力。转型成败的关键因素在于公司领导层的战略眼光和战略意识，基于对房地产行业的深刻理解，准确地判断市场发展趋势，前瞻性地预见行业未来发展动向。

三、电器连锁企业：国美——“芯”动前行

作为家电零售业的航母，身具现代企业精神、保持创新意识是国美实现持续成长的动力之芯。国美深谙现代企业经营管理之道，身为公众公司，因循现代治理原则，国美走上了一条为社会尽责、公众福祉为上的道路，并且从中汲取了源源不断的、因企业运营机制先进而常葆鲜活的内生动力。

及时进行战略转型，引领家电零售业的变革，则成为国美当仁不让之举。国美电器董事局主席陈晓表示，以卖场经营转化为商品经营，并围绕着网络发展与单店效益并举，均衡发展的核心，在持续保持有效的规模领先的基础上，国美更加注重企业自身核心竞争力的打造和商业模式的创新。

在战略转型的同时，加大企业信息化建设，国美电器着力建设ERP升级的Leader领航者工程也取得了阶段性的成果，进一步强化企业的管理能力，成为国内零售业信息化建设最领先的企业。在物流建设方面，国美的蓝图中规划了京津唐、大上海、大四川、广东和山东五个主要区域的物流中心建设，将成为国美供应链布局全国的关键节点。

四、制造业

在研发设计、生产制造、营销服务这样一个完整的制造产业链中，海尔与中国大多数家电制造企业一样，其竞争优势主要体现在生产制造环节的低成本优势，而现在外部环境已经发生了根本变化，跨国公司加快了在中国的战略布局，分享了原来由中国企业独享的低成本优势，此外随着人民币升值，劳动力成本上升，反倾销、知识产权保护等贸易壁垒的抬升，原有的低成本出口优势也在减弱。

在上游，中国企业的现实情况是前端技术基本依靠引进，技术研发投入占销售收入的比重一直较低，并且研发和技术需要长期的投入，并非一朝一夕就能成效，如果继续寄希望于技术引进，外资的技术和资金壁垒会阻隔企业的技术升级之路，正如海尔总裁杨绵绵所言：“西门子、松下等国外品牌依靠良好的技术和产品优势抢夺我们的市场份额，同时又对海尔进行技术封锁，这导致我们在技术上的投入效果不如以前。”

在中游，台湾在制造环节的OEM优势，形成了比大陆企业成本更低、反应更敏捷的制造模式，这也许是逼迫海尔把制造环节进行外包的原因所在。

在下游，像国美、苏宁这样的家电连锁渠道的崛起，破坏了家电企业依靠营销驱动的旧有经营模式。

这些行业内外发生的趋势性变化，从根本上压缩了海尔这类企业的规模空间和利润空间，使其原有的优势逐渐丧失，而新的优势尚未建立，使得海尔必然面对战略转型的问题，转型成功的关键是如何建立新的竞争优势。谭小芳老师在制造业有很多学员——道行深一些的老板当前的困惑在于，到底是要引导企业继续走“中国制造”的路，也就是成本领先的规模经济之路，还是引导企业走“中国创造”的路，也就是差异化的范围经济之路。在当前条件下，前者强在销量和收入，而后者强在利润。由于种种原因，这是一个各有利弊的两难选择。前者难在利润太低，后者难在成本过高。